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不少出版机构部门开始“换脸”透露出什么行业

  组织架构的变化是出版机构革新的主要驱动力之一,出版机构的架构调整、部门设立改变都透露出颇多信息。不同于若干年前编辑、印制、发行等简单的部门划分,出版机构的部门变迁经历了一波又一波潮流,其中最典型的便是几年前先后出现于各个出版机构的数字出版部、营销策划部。近年来,又一波新潮部门和旧部门的改造升级形成行业趋势的微观折射。

  此次,我们特别针对出版机构具有代表性的部门改变进行深度剖析,试图探寻他们在变迁过程中经历了怎样的进阶路?探究目前哪些部门是潮流产物?这些新部门又具有哪些新职能?

  在数字出版部、营销策划部之后,融合发展、电商营销相关部门成为新一波潮流的关键词。其中,社科文献出版社于2017年率先设立专门的融合发展部门——融合发展办公室,以提供定制化的数字产品服务为目标。而江西美术出版社的电商营销部、新疆青少年出版社的网店运营部、广东人民出版社的电商运营中心……尽管名字不同,这些出现于不少出版社的线上营销部门体现了发行渠道的拓展与变迁。不少出版社认为,线上发行这个备受重视的板块,需要更有针对性的发力。2017年11月,上海译文出版社宣布成立童书中心,大众、专业出版社成立童书部门也成为近几年出版机构拓展新部门的典型。此外,也有出版机构以成立新部门或下属公司的形式发力知识服务。

  例如,长江少年儿童出版社的文教编辑室已经从原有的出版纸媒发展成为拥有数字化IP整体运营能力、能够开发物联网技术下的创客教育课程的融合出版编辑室。2016年底,生活·读书·新知三联书店有限公司决定将市场推广部与信息技术与数字出版部合并成立数字出版与营销拓展中心,希望以营销工作为枢纽,逐步实现传统出版与数字出版的融合,提升整体运营能力。接力出版社的推广调研部被改造为阅读服务事业部,强调服务理念。另外,各个出版机构数字出版部门的职能也发生了较为显著的转变,数字出版部门最先兴起时是各家布局电子书的主要动作,而现在出版机构数字出版部门的业务职能中,电子书只是其中一部分,有声书、知识付费产品等都被划归成为数字出版部门的职能范畴。

  出版社成立分社或分公司并不是新鲜话题。不断有出版社将组织架构细化,尝试裂变分社,越来越多的出版社成为包含诸多分社的多层级组织。例如,2017年11月,接力出版社婴幼分社正式成立。作为接力社从组织机构创新和人才创新上的尝试,婴幼分社是其裂变分社的第一个试点。接力社副总编辑马婕表示,预计2018年年底之前,接力社将会再建立1~2个分社。

  社会科学文献出版社是国内最早布局融合发展和转型的专业出版机构之一。2016年,社科文献成立了业内首家融合发展办公室,首先作为总编室的二级部门运转,经过半年的试运行后,2017年成为单独建制的部门。

  推动传统出版和新兴出版融合,核心问题是思想观念的融合。部门带头人一定要有互联网思维、立体化的观念,探索独具特色的创新发展之路。融合办作为社科文献出版社融合发展业务的牵头单位,打造了一支以博士后为主体的专业人才队伍,并依托自身的出版资源创造性地开展人文社科学术科研平台建设工作,通过实践不断提升人才队伍的专业化水平。

  目前部门的人员设定主要包括管理岗、研究专员(专业信息架构设计师)、后勤行政专员。管理人员主要负责部门的整体运营、项目的拓展与推进等;研究专员,主要负责项目方案的起草、项目的协调等工作;后勤行政主要负责学术科研平台项目的归口、存档以及日常行政事务。通常情况下,在一个项目的开始阶段,融合办的专业信息架构设计师,会考察学科领域内容特征及其所属机构的属性,在社内图书资源和外部资源比如新闻、博物馆和其他图书馆馆藏的收集,甚至国外资源之间做出整合归纳,结合平台属性构建一个完整的知识框架,然后与技术公司进行沟通,多次研讨论证,最终设计形成项目方案。在平台建设中,视项目体量大小可以酌情分期建设。专业信息架构设计师,为科研单位和技术公司搭建了有效的沟通平台,推进项目的顺利开展。

  融合办提供的定制化数字产品服务,以科研用户为导向策划开发数字产品,提供知识深度揭示、知识个性集成、知识拓展学习及知识科研聚合等服务,全面提升科研服务的能力和水平。目前,为学术研究机构提供数字学术科研平台建设成功的案例包括聊城大学的太平洋岛国研究智库平台,湖北大学的中华文化发展智库支撑平台,宁夏大学的“一带一路”语言状况与语言政策大数据平台、“一带一路”上的中国文化数据库平台等等。

  湖北大学“中华文化发展智库支撑平台”是融合办定制专题数据库项目中,比较有代表性的项目之一,一期第一阶段于2018年1月15日通过验收。2018年4月,湖北大学与社科文献联合申报文化和旅游部“2018年度国家文化创新工程项目”。6月14日,作为湖北省唯一入围项目参加复评会。6月29日,正式纳入“2018年度国家文化创新工程项目储备库”拟入库公示名单。通过该项目,可以看出融合发展所提供的定务类产品,是根据客户需求,提供了集数据库开发、数据库上线发布、国内外媒体宣传报道、项目申报等多位一体的综合类服务。

  尽早建立统一的标准规范也成为融合发展过程中急需解决的问题。在成立的两年时间里,融合发展办分别制定了《社会科学文献出版社学术科研平台项目管理规定》、《融合发展项目工作手册》等文件,推进融合发展项目在规范中前行。根据知识服务业务工作的特点,还出台了不同于图书出版业务的数字业务绩效考核制度,以项目为基础,设定考核和激励制度。

  新部门由于新人多,工作状态上体现出年轻人的冲劲和活力,但也要与原有体制机制磨合对接,才能达到稳定的运行状态。就出版行业状况而言,我认为设立数字总编室,建立与图书出版平行的数字出版业务工作流程,才能不断提升数字业务的内涵和质量。

  新部门的成立需要一个艰难的起步探索阶段,必须尽快找到自己的业务特点,明确产品定位。同时,如何实现新部门的新业务与传统部门的传统业务的有效对接,也是影响新部门运行的关键因素。新部门的发展还是要找准业务突破点,同时练好内功,用专业素养赢得学术客户的理解与支持,才能实现良性发展。

  翻译出版国际优秀童书作品一直是上海译文出版社的优良传统,以任溶溶、周克希等前辈为代表翻译出版的《夏洛的网》《苏斯博士》《地板下的小人》《牧羊少年奇幻之旅》等著名儿童读物曾引领了国内翻译类童书的风潮。至今,《夏洛的网》仍雄踞各大网络书店和实体书店童书销售榜前列,并被全国各地学校、专业阅读推广机构列入各类阅读推荐书目。

  在文学、社科、人文之外,童书领域也是上海译文出版社秉持优质内容和经典品牌而立足全国的一大支点,已经取得了很大的成就,正在日益形成童书发展的新空间。6年来,本着“博览经典,回归经典,走进经典”的理念,上海译文社已经累计为中国少年儿童出版了五辑近百种优质经典童书。童书市场已成为整个图书市场中份额占比最大、活跃程度最高的细分板块。新时代背景下,童书出版工作也要继续加强中外人文交流,提高国际传播能力,讲好中国故事。上海译文社并不满足于已经取得的成绩,而将目光着眼广阔的发展空间,经过近两年的积极准备和反复审慎的论证,于2017年11月19日正式成立上海译文出版社童书中心。

  新成立的上海译文出版社童书中心将立足“原创+引进”图书双线发展,以“出版+教育”融合发展为特色,集童书出版、宣传与营销推广、阅读服务于一体,采用独立考核方案进行考核,希望通过数年的努力耕耘,能够成为中国童书出版领域具有影响力的崭新品牌。

  童书中心前三年的主要工作任务是迅速搭建较为完整的针对0~12周岁的少儿图书出版结构,以儿童文学为主,大力拓展国内童书市场,迅速形成一定市场规模,形成一批稳定的作者、译者队伍,销售码洋力争在2020年实现比2016年翻五倍。逐步实现全口径成本核算,最终成为出版社内公司化运作的部门。

  成立半年多来,童书中心稳步推进业务,快速完善了原有的出版结构,2018年已经出版新书23种,预计全年出版新书35种,全年新书发货册数有望突破100万册;迅速搭建了原创出版的架构,成功签约了一批国内一流的原创儿童文学作家作品;通过博洛尼亚书展等平台,实现了引进绘本的签约,下一步将开发绘本出版条线及艺术教育出版条线。

  新部门的成立所需要的条件正是我们常说的“天时地利人和”,中国少儿出版的繁荣发展,人民群众对于优质少儿读物和学生阅读服务的需求日益增大这是最大的天时,地利则是设置童书中心这一新的部门得到了出版社内部的大力支持,无论是从方案设定还是实际运行,都给了新的部门开拓业务新格局的土壤。人和则是部门并不讲求人多,而是分而管之,相互补台,聚力向上。

  江西美术社从2014起提出了“加快少儿出版”发展理念,为深入挖掘童书市场潜力,尽快抓住线上销售飞速发展的契机,拓展网络渠道,为少儿出版物建立完备的适销对路的渠道网络,促使成立专门的电商营销部门。现有人员中,基本是以原部门负责三大网站、天猫旗舰店原班人马为主,从少儿编辑室抽调了一名编辑,从外部招聘了一名美编人员。

  新部门从部门名称上就可看出,主要是负责线上渠道的发行业务,重点是少儿图书的发行与营销。社领导还给电商营销部赋予了编辑部的职能,可以自己找选题,自己做出版,积极地将市场需求最大最快的转化为产品推出。电商营销部与市场营销部成为江西美术社2个平行的市场图书发行部门,定位更加明确,从图书的发行节奏上也更加的科学与有针对性。引进的版权童书会优先给电商渠道发行,而后根据情况向线下门店开放。

  新部门的成立需要出版社在整体层面上做好制度的设计与规划,要根据电商的发展要求更新出版社内部的管理机制,要做好线上、线下的协调,同时还要做到与编辑部门的无缝对接。电商渠道对图书的宣传资料非常看重,详情页、软文、各种图片、视频等资料都是标配,在图书还未正式入库前,还可以提前征订,测试渠道需求,这就要求电商营销部门要加强与编辑部门的沟通,编辑部门要配合电商渠道的要求做好图书资料包、提供样书、把控图书出版各个时间节点等。

  新部门从2017年正式成立后,加快了童书电商渠道的开发,电商营销部各项指标都取得了有效增长,网络渠道逐步建立与扩大,童书出版物市场占有率快速提升。最大的亮点在于“大V店”的突破。从2017年初开始合作,大V店共上架15个品种,有3本童书与“大V店”达成独家合作,实现销售码洋近300万,并荣获“大V店”颁发的“2017年度最具潜力图书合作伙伴”奖。此外,江西美术社自营天猫店铺也有较大增长,其中旗舰店销售增长37%,专营店增长约20%,双11当天,两家天猫店成交额同比增长了56%。

  目前电商营销部的运转离江西美术社的预想还是有差距,但基本在预想范围内朝前迈步。出版社成立新的部门,最需要的还是“人”。先要有团队,才能有执行。领导的高度重视+较完备的团队人员+一定的优惠政策是新部门能尽快成立和运转的必备条件。

  电商营销部是江西美术社最年轻的部门。一是部门成立时间最晚,二是人员年龄构成最年轻,基本都是90后成员。就我个人而言,新部门成立的一年,是压力较大的一年也是成长的一年。需要出成绩,也要带好团队。一切都是刚组建,都是在磨合中朝前发展,还得加快发展。新部门人员以新人居多,真正有发行工作经验的很少,需要我既要做管理,还要做业务,去谈客户,开渠道,做项目,时常觉得精力和时间不够用,分身乏术,这也是制约部门规模发展的一个因素,毕竟新人的成长是需要时间的。好在经过一年的磨合与团队建设,对内与编辑部门的沟通协作更加顺畅,对外基本的渠道框架已经搭建完毕,新人中有已成长较快的人员可以独立起来,现在要做的便是产品线的规划和建设,也是要从业务单面手向编辑、发行双面手转变的磨炼。

  出版社成立新的部门要注意的还是可行性的问题。要做好论证,确定是否需要成立新部门。解决了是否需要的问题,再来做好新部门的规划,包括定位规划,产品规划、业务规划、人员组建规划等。后期还要做好制度、政策、管理等方面的配套对接。

  出版社部门职责和架构的调整都是根据企业未来发展进行布局的。2017年11月,接力出版社宣布成立婴幼分社,此前,接力社的发行部设立了实体书店分部和电子商务分部,之前的推广调研部更名为阅读服务部。

  据接力社副总编辑马婕介绍,推广调研部之前的职能就是负责图书、作家的营销推广以及出版社品牌推广,调研则是指调研国内外图书市场的情况,维护媒体资源等等。随着互联网时代的发展,用户思维的加强,接力社对该部门的职能和名称进行调整,改为阅读服务事业部,服务读者、服务作家、服务渠道、服务媒体,把服务的理念和维度清楚区分。以前推广调研部所有的营销工作实行项目主管制,营销主理、每个人每年按项目分工。现在的阅读服务事业部按照媒体属性划分,分为新媒体分部、传统媒体分部和阅读活动分部,调整的主要目的就是深耕媒介资源,提升营销的专业性和创新性,培养专业性的新媒体营销人员,最终为读者、作家、市场、渠道做好服务工作。

  接力出版社的天鹅阅读网事业部也是特色部门之一,该部门包含开发团队,运营团队和内容策划团队等。天鹅阅读网不同于出版社内部的传统部门,部门内部内部的分工和配合更像是互联网公司中的项目组,每个小型团队都有明显的专业化分工,并已经逐步形成了互联网产品的流程,同时,为了符合出版社的内容需求和质量要求,天鹅阅读网根据业务的类型,建立了一些既适用于产品研发,又能保证内容创意和质量要求的制度规范。

  在新媒体时代,出版业的出版流程、渠道、合作模式、营销手段都在不断创新和快速迭代,服务意识在变。随着出版社从销售商到服务商的角色转变,传统媒体和新媒体的融合发展,相对应的部门岗位职能和责任的调整都是顺应市场变化和读者需求的。接力出版社规模越来越大,新书和品牌维护的图书数量也很多,为提升图书产品的策划和执行效率,培养和留住出版人才,2017年底,接力出版社婴幼分社正式成立,未来还会成立其他几个分社。

  据接力社婴幼分社社长唐玲介绍,婴幼板块从婴幼读物编辑部,到2012年年底成立婴幼读物事业部,当时这个部门发货码洋约8000万。2012年开始,接力社婴幼板块发展迅速,去年年底,发货码洋达2.16亿,在全社占比约39% 。

  婴幼板块内部也形成了比较丰富的图书产品线,包括图画书、动漫、认知启蒙等等。规模扩大之后,想要快速发展还是要从组织机构上面进行创新,以便于更精细化、专业化的分工。编辑都有自己比较擅长或者适合的板块,更精细的分工能够帮助编辑在各个细分板块深耕。“成立分社的另一个主要目的就是规模扩大之后,要给骨干力量上升的通道和平台。”

  目前,婴幼分社团队28人,下设婴幼文学编辑部、启蒙认知编辑部、经典动漫编辑部、尤斯伯恩编辑部,并增加了设计部和市场部。婴幼分社的筹备自2017年4月已经开始,之后一直到去年8月,管理层都在思考如何对产品板块进行调整分配。在唐玲看来,分社成立的主要优势在于,出版社给了分社更多的自主权。人员考核、部门考核机制变化不大,更大变化在于团队愈加多元化,分社内部有营销、设计团队,提升了工作效率。目前,婴幼分社成立8个月,新书出版品种已达190种,新书造货码洋1亿,发货码洋达1.8亿,2018年全年预计2.7亿,提升十分明显。

  唐玲表示,就个人工作来说,自己原先更多从编辑角度思考内容工作,但现在要站在管理者角度思考每个部门的发展,预想其可能出现的问题或遇到的瓶颈,还增加了不那么熟悉的设计部门和市场营销部门的管理,只能跟着大家一起慢慢摸索。而在分社筹备中,人员问题也是最大问题,既要对原来团队成员划线,发现他们擅长的领域;还要做好既有项目的调整,增加部门调整的合理性;最难的是招聘部分,整个出版行业现在招聘都很难,想要找到优秀的编辑、编辑室主任都特别难。

  长江少年儿童出版社建社以来,出版公告类教辅近30年。在历经30余年的文教图书出版历程中,文教编辑室已经从原有的出版纸媒发展成为拥有数字化IP整体运营能力、能够开发物联网技术下的创客教育课程的融合出版编辑室。

  教育1.0(以教师为中心)时代与教育2.0时代(以学生为中心),长江少年儿童出版社传统纸媒出版的发展,为3.0时代(移动互联网教育)的融合出版奠定了基础。建社以来,文教图书板块在教育1.0时代以出版《练习册》等传统纸书为主,随着教育改革的推进,在教育2.0时代,蕴含着新的教育理念的新型教辅产品《优质课堂》等品牌诞生,并且开始走向市场化,教辅市场多样化,民营书商进入了市场竞争性教辅的竞争。

  在此期间,出版社一直使用“编——印——发”传统出版链,出版社根据此出版链下设编辑部、出版科、发行部三大部门。形成了各自为阵,流水作业的线年,新课程标准的修订,标志着教育3.0时代的到来,以“智慧教育”为核心理念的新一代教辅《智慧课堂》在少儿社文教编辑室诞生,并且为了此竞争性教辅,开辟了“智慧学习”微信公众号为纸媒用户服务。同时,为了满足广大师生的日益增长的数字化阅读要求,在纸媒上增加二维码,从此开始了数字化融合出版的道路。

  长江少儿社与其他社不同,在文教图书板块的数字化出版上,没有单独成立数字化部门,而是在文教编辑室内部做“纸媒+数字化出版”的整体策划、开发和运营。由策划编辑整体围绕现在的新教育理念和需求设计纸媒和数字化产品,项目组负责数字出版的编辑应要求,为图书制作数字化资源,各文案编辑按照策划编辑意图和数字编辑的要求,完成各书纸媒和数字化的整体编辑工作。

  2017年2月,长江少儿社文教数字化出版迎来了一个纪念性的时刻,在武汉知识产权交易所举行的全国首批数字出版内容项目交易签约仪式上,长少社与3家基金公司签署了《长江少年儿童出版社教育资源内容产品》交易合同,首批交易金额达600万元,实现了数字化出版的首次盈利。之后,长少社的数字化产品多次交易,目前为止,交易额累计达2000万元。

  截至2018年6月28日,“智慧学习”微信公众号粉丝累积达713359人。目前,长江少儿社文教编辑室正在尝试以教育理念指导下做“网络课堂直播”等项目。

  4.0时代,物联网技术的到来,以创客教育为契机,尝试“物联网+”融合出版。2017年,长少社文教编辑室联合组建全国教科研、教学专家创客团队,积极探索创客教育的发展道路,在创客空间构建、创客课程开发、创客教师团队建设与创客文化培育等多方面探究促进创客教育发展的路径,整体策划与设计了基于互联网、物联网、人工智能、3D打印技术,培养学生创新思维、创造能力、工匠精神的新型教育产品——创客教育课程体系。通过这个产品,希望能够打造 “技术+工具+纸媒”新型融合出版产品。在这个项目中,文教编辑室再一次体会到融合出版的魅力,也再一次清晰了自己的发展道路。

  长江少儿社文教编辑室之所以能够抓住契机,完成一个部门从传统功能向融合出版的成功蜕变,有几个内部因素:首先,来自于文教编辑室对自己的定位。做教育出版区别于专门做数字化内容的公司的是,我们做的是内容的精加工,是高质量内容的引导者和掌控者。在内容和技术不断发展的今天,编辑要完成从“内容精加工者”向“内容的精细加工者和精准整合者”的身份转变。

  其次,成功来自于对与时俱进的思想内核的精准把握。找准自己的定位,把握了自己要做什么样的产品,才会有对科室内部的科学管理和对项目的科营。

  另外,编辑室内部整体策划和项目制运营尤为重要。文教编辑室一直运用项目负责制,人员之间自由流动,项目之间互相打通,用灵活的项目负责制保障了一个不到20个人的团队,完成年造货2.2亿码洋,数字化2年累计交易额2000万元的成绩。策划编辑懂融合出版,做数字化出版的编辑本身就是纸媒编辑,文教编辑室的每一个编辑在这样的运营之下,完成了传统编辑向面向未来教育的融合出版编辑的蜕变。

  部门的名字不变,部门设置的初心不改,而部门的功能却要不断创新,不断超越。这是传统出版机构部门要自觉拥有的意识。

  随着图书行业销售竞争激烈,成本日渐增加,纸质图书毛利率下降等因素,根据经营数据分析结合实际情况,促使我社对原有的部门进行升级改造。譬如:2016年,将原来新媒体内容编辑室一分为二,把新媒体项目申报实施部分分出来,成立了项目事业部。把信息化建设和电商销售分出来,成立了信息中心。2018年更名为电商运营中心,下设信息数据部和网络事业部,分别负责信息化建设、经营数据分析和全社自有电商平台图书零售工作。

  原来的新媒体内容编辑室负责出版社数字内容版权贸易、新媒体融合项目申报、信息化建设等工作。最初只有3人编制,随着业务发展,人员逐渐增加。最初出版社对部门并未有具体的考核方案,改造后,分开成立的项目事业部和电商运营中心都获得了长足的发展,所有的发展方向、考核标准都围绕此而制定。

  改造后,项目事业部两年来累计申报实施媒体融合项目8个,累计获取政府资金扶持近3000万元,储备孵化重大项目2个,将在今明两年开展公司化运营,未来将融资上市。电商运营中心,2018年上半年销售回款1200万元,其中天猫旗舰店在全国出版社旗舰店排名第2。孵化的重大媒体融合项目零壹快学正在稳步推进,计划3年内上市运营。

  其实成立天猫旗舰店最初是为了消化我社的库存图书,通过线上促销手段,达到盘活库存图书销售的效果。成立时并未做过多的准备工作,基本是随着业务快速发展,及时相应转变方针,相关部门紧密配合,才有现在的规模业绩。

  电商运营中心由数据分析、线上销售、内容生产三大部门组成,主推自主策划,适合线上销售的新媒体图书产品。与出版社其他部门考核有明显差异,完全按照市场规律来运营考核,随着规模日渐壮大,出版社总编室、出版部、财务部相互配合,保证部门图书出版不出纰漏。

  电商运营中心能有今日之业绩是和出版社全力支持密不可分的。产品、运营、服务三方面是我们发力的主要方向。优质的产品是首要方向。挑选适销对路的优质产品重新包装销售,效果显著。我们要做的是虚心向其他店铺学习,了解其爆款产品的优缺点,去芜存菁,提升我们产品的质量。电商运营离不开优质的运营团队。找专业的人做专业的事情,事半功倍。

  此外,只有优质的服务才可以不断增强顾客对我们店铺的认可度。只有比客户还懂得其需求的客服,才可合理引导读者消费;只有保证当天及时配送发货,才能保证图书尽快到达客户手上。综合下来,才能增强用户对我们店铺的粘连度和忠诚度。

  管理新的部门意味着新的挑战,随着电商运营中心规模的扩大、业绩的提升,不断出现许多问题,不断需要与相关部门协调沟通解决问题、不断请示申请获取社内支持,这个过程是不能避免的。目前团队35人,每天加班加点工作基本是常态。工作虽辛苦,但学会了好多知识,对图书产品、线上图书销售的残酷性有了更深刻的认识。

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