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乐城王卫的新商业主张:没有重点就不会有特点

  联商网消息:10月13日上午,由联商网主办的“中国新零售第一会”2016联商风云会在上海虹桥元一希尔顿酒店举行。据悉,本次风云会以“营销——共享 共生 共创”为主题,分营销+体验、营销+流量、营销+技术三个专场,寻找营销与商业的最佳结合点。

  “疯魔”大概就是乐城股份总经理王卫的标签了,他每一次的华丽转身都会引爆眼球,赚足流量。在2016联商风云会上,王卫发表了题为“生鲜超市客流之源”的精彩演讲。

  各位来宾下午好,非常高兴跟大家再次见面,我再说说生鲜传奇,这次的会议主要是讲客流创新的问题,所以我把这个题目定为生鲜超市的客流之源。

  刚刚我们万总(中百集团总经理万明治)其实题目讲得非常大,我听得很激动,我一直和万总说,我怀疑他在布很大的局,今天他给大家展示了,尤其我刚刚看到还有剧透,似乎还有两个业态没有曝光。但是我们做了几年以后,我们最早的想法和他很接近,但是他是很大的企业,有很大的空间,我们毕竟是小企业。做着做着我们发现,实际作为我们这样的企业,如果未来获得机会,做小,做专,可能有更多的契机,我今天展开的论述仅仅是生鲜店这样的小型业态,它的客流是如何思考的。

  做了这么多生鲜店以后,我们原来也有一个认识,离消费者越近,本身就是商业模式。但是如何离消费者更近,包括大家今天一直讲,我们的客源哪去,我们如何截流,如何引流?那实际我们能不能堵在源头?其实源头就在社区里,在每个小区里面,不管电商也好,超市也好,百货也好,离社区越近,其实就堵住了源头。

  我们原来也充分研究美国欧洲的社区,后来我发现,中国实际少没有所谓的社区超市,我们考虑了半天,我们研究了半天,我们希望能学于欧美,从事于日本,后来发现中国有完全不同的国家特点和社会特点。就是全世界起码没有任何一个国家像中国这样,是封闭小区为特色的居民聚居。我们到美国去,的确有社区中心。但是客观讲,无非是不带定子的购物中心,因为他们的居民是类似别墅这样的,非常分散的,他们的居民密度比较低,更适合的,实际上是在一个很大区域有一个核心中心,把这个超市百货,餐饮聚在一起,就会非常明显的发现原来他们有这么一个社区中心。

  日本没有社区,只有街道,这也是seven等便利店核心发展的原因,我一直觉得,大城市有这个契机,但是便利店能够茁壮成长的地方,无一例外都是街道非常发达的地方,或者人口密度非常大,类似与岛国经济相关联的地方。而中国不是,尤其近二三十年,中国的房地产蓬勃发展,中国的社区实际上都是以小区为特点,不管你多么分散,最终集中到一个门口或者是两个门口。

  我们选址过程中很有意思,反而是闹市区,这样的店小区未必很好,小区的店而生意很好,后来我们想也是这样,路道上虽然是有来来往往的人,大家匆匆忙忙是办事儿的,接孩子的,我有在小区旁边散散步是最好社区,所以我们认为小区是客流源,在中国,客观的讲,没有社区只有小区。

  讲到小区很有意思,我们一直研究商业定位,研究周边的消费者,深入结构或者阶级结构。但是事实上,我们发现,小区是最好的老师,一个小区,房价是多少,基本住进去的人,收入是差不多的,当我们界定某一个地方可不可以开店,我们只要去看这个小区多少户。对我们来讲,一个小区如果超过两千户就可以开店了,第二是看这个房价是不是超过一万块钱,超过一万块钱的房价必然选择,如果这个房价只有四千,五千,六千暂时不会开了,如果这个小区只有三五百户那也不开了。

  我们发现全世界范围内都没有这么好的选址模型。但实际上,那是舶来品,如果把事情简单再简单,原来我们可以发现,有更简单的界定方法,就是小区,每个小区就是阶级的存储的历史,而且也是最清晰的定位,所以我们的选址,我们的开店,我们的商品结构,客观的讲,都是围绕着小区展开的。在中国,大家如果对社区超市这件事情进行重新定义,中国不应该有社区超市,而是应该有小区超市。

  如果到全世界看,不管今天讲阿迪也好,好市多也好,你发现全世界的超市,你只要拿到照片,你就知道是哪个国家的,唯独中国的超市你不知道是哪个国家的。包括今天我认为超市有非常多的本质的错误,比如现在开精品超市,大量的放冷柜,你看这些超市,会放着什么呢,放着火腿肠,普通饮料,这些柜子完全没有用,那为什么没有用呢?

  实际上为什么国外的超市大量用冷柜,因为我们的食品结构完全不同。即使到欧洲、日本,到冬天的时候,到酒店是冰水,没有是上热茶的,整个欧美和日本人的饮食习惯和结构都是吃冷食的,但是中国人是吃热食的,如何把食品加热,如何把食品做冷,本身是殊途同归的事情,但是对于不同的族群,不同的民族,是完全不同的两件事情,对商品结构,只有本质变化,所以我们要开适合中国人的超市。生鲜传奇从起步开始一直到今天,我们不断在调整强化所追求的方向。我们认为选址是贴近社区的主入口,可能是很偏的地方,但主要是主入口,就一定是好地方,而且我们统计,这个一公里,两公里商圈,都不是这么统计的,而是这个小区的出口离你的店有多远,客观的讲,只要你社区的入口越近,这个位置就越好。

  我们设定店的面积在八百平方以下。有的朋友说为什么不做大一点,两千平方,三千平方。我们认识到,其实每个社区当你只做两千、三千这样居民社区的时候,你能提供的训练其实并不多,并不是所有业态都可以放进去。

  比如两千人的小区,可以做一个菜摊子,但是你绝对养活不了一家干洗店,所以并不是面积越大越好,所以我们给自己一个上限,八百平方,八百平方的上限,和三百平方下限挑选物业,商品就是我们认为要做高品质的生鲜和食品的基本款商品,其实这句话,如果我们很多同行其实也做生鲜传奇,我们知道前来国内模仿这样的店,我们知道已经超过三百家了,但是很多模仿模仿着,很多事情都没有做。

  有钱人,没钱人都吃菜,你再有钱的人也不能天天吃牛排,所以我们发现真正要做的是做大客群,尽可能满足这个小区,所有家庭核心品类的要求。那还有更重要的就是一定要做价格杀手,还有一个观念,当一个小区3000户,你做2000户是一个概念,做2500户又是一个概念,所以只有价格极低,你真正作为价格杀手,你才能跟这个小区有非常强度的控制,全世界几乎没有任何新型的业态不是靠价格杀手,所以价格低也很重要。

  再一个是利润,毛利润不高。这样一个小店成本其实也不低,那如何去赚钱呢,我们认为效率非常重要,那同样的,综合成本更低,那我们有一些数据,我们原来开的店,光店面投资是一百万,那今天可以控制到40万左右,原来这样一个店,我们要用到接近40个员工,现在我们只有12-15名员工,通过一年多的时间不断调整,一直围绕一件事情,就是效率和专业,不管电商也好,未来真正能够胜出的就是效率和专业,再发展,这样的店一定是要高度标准化,而且最难的是生鲜标准化,那我们慢慢八家店开,为什么越来越快,我们足够完成了标准化体系的建设。

  我们这样一家店,首先是定位,我们是围绕消费者一日三餐,很多人把生鲜店围绕到生鲜,我们销售的主体是生鲜,但是我们的定位是消费者的一日三餐,跟一日三餐有关的东西都可以卖,和一日三餐没有关的坚决不能卖,毛巾、洗发水绝对不能卖,像咖喱,调味品,我们都有,和一日三餐有关,尽可能的满足消费者,蔬菜、水果、肉类,占到我们销售的60%-65%,剩下还有一个很重要的特点就是我们放弃零食,我们把好多人认为是不是这个利润高,所以这个品类放进去,其实我们的看法是不一样的。

  因为有了明确的定位,我们不会乱放东西,因为我们发现一件事情,零食主食化是趋势,现在很多小孩子,他吃的,早饭就是蛋糕,饼干,牛奶,很多小姑娘中午、晚上吃一些小糕点,水果就可以了,而且现在生活正在往少吃多餐转变,我们没有注意到消费者的生活习惯在改变,所以我们把休闲食品非常重要的一块,同样刚刚提到,我们在做综合的平台,电商作为平台,不代表我们这样的店不能打开。

  大家可以看到,我们转租的部分有严格的限制,不能做服饰,大部分是和吃有关,尤其是解决早晚餐的东西,每个都是专门的当铺,面点还有汤包,包子,锅贴,为什么做三家,中国的饮食是中国独有的,同样一个包子,锅贴就是早晨吃的,包子就是主食的,汤包一般就是一入店,当早餐或者是晚餐吃的,那这种肉包,菜包可以带回家吃,所以表面看都是一个包子,实际上差异非常之大,你同样一个,开几种店,可以满足不同需求。然后做现场的菜品,现在很多人愿意回家吃饭,但是不愿意做饭。

  那更重要的是我们觉得,中国商业这么多年问题,我们一直抄别人,学别人,没有自己的商业主张,生鲜这几年,我们在不断调整,调整,实际上最后调整出一个结果,就是我们要有自己的商业主张,生鲜传奇不是一个跟别人学一学,到什么程度是什么程度,是从这个店,成立之前我们就有了完整的商业主张。

  所以不管做任何业态,不管未来中国任何商业重建,如果没有你自己的主张就不会有结果,所以我们说,没有重点就不会有特点。你比别人更专业,更有效率,给消费者更好的客户体验你就胜出,消费者对你的体会是重点,我们原来吃菜,说这个饭店有什么什么菜系去吃,今天去一个饭店就是因为有一道菜,你们有没有发现这个特点。不要利用消费者的无知,而是要帮助他们成熟,我又在他后面加了一句话,更不要纵容恶习,我们并没有赢得消费者的尊重,反而得到消费者不断的指责和谩骂,消费者永远不满意。

  我们要规范,因为这样的社区点和一般的大卖场不同不是所有的卖场一定这么去强调这件事情但是如果做社区店,周边的顾客完全是固定的,如果开始把规矩立好,整个店整个秩序非常好,如果一开始不把秩序整好,你带着狗进去,带着孩子进去,就是儿童的游乐场,就给其他的消费者带来安全隐患,不舒适,就是你的问题,所以后来我们发现,我们对消费者提出要求,事实上我们提出要求以后,我们有没有得罪消费者,消费者其实也欣赏你的个性,只是看你这个个性,为了你自己还是为了社会公德,客观的讲,我们更有秩序,相信到这样的酒店,不会人光着膀子进来,大家都知道进入这样的酒店是身份和品位的象征,那我们的超市也是一样,店虽然小,但是我们要体现出我们的个性和品质,这件事情,其实在现场管理中非常重要,这比我要求员工有好好的服务,更加重要。

  还有我们一直在想,我们要做中国的超市,我们认为中国到今天为止没有中国特色的超市,我们去研究中国的消费者,要打造适合中国消费习惯的模型,从原来的抄袭,模仿,到学习到今天开始创造,我们可以完全颠覆原有的超市模式,去做一个我们想要的售卖的形式。我经常跟我们的团队讲,开始创作的时候,我们为什么不可以这样做,为什么不可以这样重新建造。

  我们要找到消费者的痛点,作为一个旁观者,我也想说一下我的观点,今天我们好多超市不断提档,不断把超市做得非常高端。但是我们发现,门可罗雀,我们认为消费者要的是高档,是品质,顾客之所以买LV,不是因为店多么高档,而是LV这个产品,有品质,我拿着这个包是身份的象征,不是因为我逛了LV店我很牛,所以现在很多店都设计非常高端。

  消费者要的是方便,不是电商,其实电商是提供送货上门,便捷的选择商品,很好的产品互动,商业电子化是必然趋势,所谓的电子化,更重要的,其实是给消费者更好的体验,还有消费者是要的价格,我们今天开高端店,认为价格高就高档,甚至有一种,我们开低端店,就拼命把价格卖店,所以中国没有低价店,只有低档店,没有高价店,只有高档店。

  消费者要的是专业不是情调。包括前期我们有很多这样的实际的餐饮,电子的商务,做了很多有调调的事情,包括我今天开玩笑讲三只松鼠,做了很有调调的事情,我们若干年以后,消费者感觉东西太贵了,最后消费者吃的还是开心果,要的不是包装袋,所以我们认为这个是非常重要的,还有消费者要的是好吃,不是进口,我不是反对做进口店,但是我们超市升级改造,大家就说我要增加进口商品多少,甚至有人说超市未来60%的产品是进口商品这简直是胡说八道。消费者是要的好吃,而不是进口,要的是食品安全而不是贴标签,所以我特别欣赏,这句话,我们不要利用消费者的无知,我们要帮助他成熟。

  所以引流、营销,就是不断进步,我们要变化,要变革,生鲜传奇,我们一年半的时间,我们第三代就可以了,第三代店是对第二代店推倒重来。我们根据每种产品设计柜台,给顾客更好的体验,让员工有更好的效率工作,损耗被有效的控制,这是我们现场的图片,我们只知道,我们经营的是卖场,所谓超市,所谓食品商人,或者我们这样的商人,我们经营卖场,要经营让消费者感动的卖场,谢谢大家。

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